房地产行业中，似乎一向以资本实力与土地储备“论英雄”，众多企业终日为寻找资本支持、拿到黄金地块而四处奔波。而早在重庆扎根时的龙湖，已清醒认识到“人才”才是保证自己在房地产行业长期健康发展的关键。

　2004年6月，当时只在重庆有业务的龙湖地产做出了一份“人力资源管理现状评估报告”，正是这份报告，开始了龙湖的全国化人才战略之旅。

　2007年9月，作为京城房地产业最为耀目的“外来户”，龙湖两墅同开，完美亮相，一时间赞誉之声不绝于耳。成都龙湖、上海龙湖、西安龙湖也是捷报频传。

　但在房晟陶看来：这一切的成果，或许正验证龙湖当年笃定人才战略的高瞻远瞩。2007年12月，在龙湖北京公司的会议室中，房晟陶一边在数十个“文件”中切换摘选做PPT演示，一边娓娓而谈企业的用人之道，让人惊骇龙湖对“人”的探究之深，以及对“才”的求贤若渴。在龙湖看来：人才链甚至比资金链更关键，选对一个人与选对一块地同等重要。有关企业成功的诸多因素中：龙湖，把宝押在了“人”上。

　现状：房地产企业是否需要人力资源管理？

　房地产行业中，似乎一向以资本实力与土地储备“论英雄”，众多企业终日为寻找资本支持、拿到黄金地块而四处奔波。而早在重庆扎根时的龙湖，已清醒认识到“人才”才是保证自己在房地产行业长期健康发展的关键。

　然而从专业人士的角度看，房地产行业的人力资源管理水平相对于很多行业明显落后。一方面由于地产行业中目前还充斥着大量小型的房产项目公司，这样的公司基本对人才管理这一概念非常淡漠，而且实际上也不怎么需要。即使对于规模很大的地产企业，由于多种原因，如公司治理问题、领导人的观念问题等，也难以拥有完善的人力资源体系，相较于其他行业中的大型公司也有非常明显的差距。而在龙湖看来，人才链甚至比资金链更关键，选对一个人与选对一块地同等重要，这种价值观在2004年就已被笃定。

　特例：龙湖完善的人力资源体系

　从客观角度来说，龙湖对于完善人力资源体系的要求是由企业“多业态”的业务特点以及“全国化”发展战略所决定的。从重庆到成都、北京，再到上海、西安、天津等地，龙湖一向坚持以地域化聚焦为核心的发展战略，以每一个城市或区域而不是以全国为竞争单元，进行多业态的产品开发。从多层到高层、从公寓到别墅、从写字楼到购物中心、从双限房到豪宅，每种业态龙湖都有涉足并都能做出精品。正出于这种多业态、全国化谋略造成的复杂需求，龙湖才极其重视各领域专业人才的储备。

　“龙湖集团总经理及各个地区公司的总经理，每年工作时间中至少有25％以上都是在面试人。公司上下对人才以及人力资源管理是非常重视的。”房晟陶介绍：2005年，龙湖就开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系，经过两年多的努力，已经逐渐完善了包括职业序列及等级体系、薪酬体系、绩效管理体系、员工职业发展、人力资源电子信息系统、领导力发展等在内的多个模块。这其中我们学习参考了一些对象：这包括GE（通用电器），SAMSUNG(三星)，McKinsey麦肯锡等组织。”

　战略：“本地化”与“全国化”并举

　先重庆，后成都、北京，今年又兵发上海、西安、天津等城市。跨地域经营如何解决人才需求的问题，“人才本地化”是龙湖开出的一剂良方。龙湖各地区公司95％以上的员工，尤其是中高层管理人员，都是本地招聘的。

　“因为建筑产品具有强烈的人文属性及社会属性，这就使得房地产行业具有较强的地域性特征。注重产品细节的公司就一定要尊重各地区的不同。龙湖相信只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确地理解和表现这些细节，为客户呈现最满意的产品。这是我们实行‘人才本地化’策略的一个重要出发点。”房晟陶接着谈道：“多项目”、“多业态”以及“地域化聚焦”的业务策略，也促使龙湖需要在当地建立一个规模相对大的、对本地市场有长期承诺的、对本地文化有深刻理解的员工队伍。

　此外，作为“人才本地化”的补充与提升，“人才全国化”又演变成龙湖人才战略的最终结果。正是由于“员工录用的标准在全国要是统一的、员工的回报机制是全国统一的、员工的发展机会和空间是全国化的。”人才全国化机制又为龙湖的全国战略性发展提供了客观基础与长远空间。